Takaaki Kidani era nato a Kanazawa nel 1960, figlio di una città sul Mar del Giappone famosa per l’artigianato dell’oro e i giardini Kenroku-en, uno dei tre giardini più belli del paese. Aveva studiato economia alla Musashi University di Tokyo, aveva lavorato alla Yamaichi Securities occupandosi degli affari americani, e poi nel 2007 aveva fondato Bushiroad — una compagnia che produceva giochi di carte collezionabili, con franchise come Cardfight!! Vanguard e Weiss Schwarz, distribuiti nei negozi di hobby di tutto il Giappone e progressivamente in tutto il mondo.
Non era un uomo del wrestling. Non aveva mai lottato, non aveva mai bookato uno show, non aveva mai gestito uno spogliatoio. Ma aveva qualcosa che si rivelerà decisivo: capiva come si costruisce una community intorno a un prodotto di intrattenimento. Sapeva come si fa marketing nel Giappone moderno, come si usano i media, come si crea il desiderio di appartenenza che fa comprare i biglietti e le maglie e le carte con le facce dei campioni. Era, nel senso più preciso del termine, un uomo di prodotto.
Il 29 gennaio 2012, Bushiroad annunciò di aver acquisito la New Japan Pro-Wrestling per 500 milioni di yen. A cambio corrente dell’epoca, circa sei milioni e mezzo di dollari americani. Per una compagnia che aveva riempito il Tokyo Dome per trent’anni, che aveva prodotto alcuni dei più grandi match della storia del wrestling professionale, che aveva lanciato la carriera di atleti conosciuti in tutto il mondo, era un prezzo modesto. Era il prezzo di qualcosa che era stato, a lungo, trattato male.
I. Cosa Kidani comprò davvero
Bisogna capire lo stato dell’oggetto al momento dell’acquisto. La New Japan del gennaio 2012 non era in crisi come lo era stata nel 2005, quando Yuke’s l’aveva salvata da un’acquisizione ostile. Tanahashi aveva costruito qualcosa di solido. Il pubblico stava tornando. Le presenze totali nel 2011 erano intorno alle centomila unità annue — un numero che, messo in prospettiva, sembrava modesto per la compagnia che aveva dominato il wrestling giapponese per tre decenni, ma che rappresentava la base su cui costruire.
Quello che Kidani comprò non era una compagnia in piena salute. Era una compagnia che stava guarendo — lentamente, con la parsimonia di chi ha imparato a non sprecare risorse dopo anni di crisi. Aveva i lottatori giusti. Aveva la storia. Aveva il Korakuen Hall e il Tokyo Dome e il G1 Climax e la cintura IWGP. Quello che non aveva era un’infrastruttura moderna, una macchina di marketing all’altezza del prodotto, una visione di cosa avrebbe potuto diventare se qualcuno avesse deciso di investirci davvero.
Bushiroad e la New Japan avevano già una relazione commerciale che risaliva agli anni Novanta: la Yuke’s aveva sviluppato i giochi della serie NJPW su PlayStation, e attraverso quei giochi milioni di appassionati avevano imparato i nomi dei lottatori, le mosse, i titoli. La New Japan era già, in qualche senso, parte del DNA di Bushiroad — un mondo da cui la compagnia aveva attinto storie e personaggi per i propri prodotti digitali.
Quello che cambiò nel febbraio del 2012 non fu il prodotto sul ring. Fu il contesto intorno al ring. E il contesto, come sa chiunque lavori nel marketing o nell’editoria o nel cinema, è quasi sempre più importante del prodotto stesso.
II. I manifesti sui treni
C’è un’immagine di quel periodo che rimane impressa a chi ha vissuto a Tokyo nel 2012 e seguiva il wrestling. Era un manifesto — uno dei poster pubblicitari che rivestono l’interno dei vagoni della metropolitana di Tokyo, quei rettangoli di carta patinata appesi sopra i finestrini tra le stazioni. Mostrava la faccia di Hiroshi Tanahashi. Non in azione, non sul ring, non con la cintura sulle spalle. Solo la faccia, lo sguardo diretto verso la macchina fotografica, con il logo della New Japan e la data del prossimo show.
Sembra una cosa banale. Non lo era. Per anni, la New Japan aveva fatto pubblicità ai propri show nei canali tradizionali del wrestling giapponese — riviste specializzate, volantini distribuiti ai cancelli dei palazzetti, qualche annuncio in televisione negli orari di mezza notte. Ma i vagoni della Yamanote Line, la linea circolare che connette i principali quartieri di Tokyo attraversando Shinjuku, Shibuya, Akihabara, Ueno — quella era pubblicità di massa. Quella era la faccia di Tanahashi davanti agli occhi dei salaryman che andavano al lavoro, delle studentesse universitarie con le cuffie alle orecchie, dei turisti con le valigie, di chiunque si trovasse su quel vagone in quella mattina.
Bushiroad portò con sé la cultura del marketing aggressivo e creativo che aveva usato per costruire i propri brand di carte collezionabili. Stava dicendo: il wrestling non è un prodotto di nicchia da tenere nascosto nei canali specializzati. È intrattenimento popolare. Merita di stare accanto ai drama televisivi e ai concerti degli idol group e ai film d’animazione sui manifesti della metropolitana.
III. La televisione e la sua luce
La seconda grande trasformazione riguardò la produzione televisiva. La New Japan dell’era Yuke’s aveva uno slot su TV Asahi che era stato spostato in orario notturno durante gli anni bui dell’Inokiism e non era mai completamente tornato in posizione di rilievo. La qualità della produzione era funzionale, onesta, priva di fronzoli — il tipo di produzione televisiva che si fa quando il budget è limitato e la priorità è mostrare il match, non venderlo.
Bushiroad cambiò questo. Non tutto in una notte, non con un atto rivoluzionario — con quegli investimenti graduali e precisi che trasformano la qualità di una produzione nel tempo: più telecamere, regia più dinamica, grafiche aggiornate, musica di ingresso mixata meglio. Ma soprattutto, cominciò a pensare agli show come eventi televisivi con una loro narrativa, non solo come sequenze di match.
Nell’agosto del 2012, la New Japan trasmise il quarto giorno del G1 Climax come primo internet pay-per-view della sua storia. A ottobre dello stesso anno, il King of Pro-Wrestling fu il primo show che gli spettatori fuori dal Giappone poterono acquistare attraverso Ustream. Erano passi piccoli, tecnicamente arretrati rispetto a ciò che sarebbe diventato NJPWWorld qualche anno dopo, ma erano passi nella direzione giusta — verso un pubblico globale, verso la consapevolezza che la New Japan aveva qualcosa da offrire anche a chi non viveva in Giappone.
Il Giappone del 2012 era un paese che stava imparando a muoversi nel mondo digitale con quella caratteristica combinazione di rapidità e cautela: gli smartphone erano già ovunque, ma molti servizi rimanevano ancorati a modelli analogici. La banda larga era fra le più veloci al mondo nelle grandi città, ma il pagamento digitale era ancora meno diffuso che in Occidente. In questo contesto ambivalente, Bushiroad spingeva la New Japan verso ciò che avrebbe potuto essere — verso lo streaming, verso l’internazionalizzazione, verso l’idea che il puroresu potesse avere fan in tutto il mondo se solo qualcuno glielo facesse conoscere.
IV. Gedo e la struttura narrativa
Ma nessuna macchina di marketing funziona se il prodotto non è all’altezza. E qui entra Gedo — il lottatore veterano che Bushiroad istituì come head booker della compagnia, il responsabile creativo dello storytelling sul ring.
Gedo era stato il manager di Okada dal suo ritorno nel gennaio 2012, e in questa doppia veste — manager televisivo e architetto narrativo dietro le quinte — divenne la mente che trasformò la New Japan in una macchina narrativa di precisione. La filosofia di Gedo era quella del lungo termine: non i cortocircuiti dell’Inokiism, non le soluzioni improvvisate, ma le storie costruite su mesi e anni, con la pazienza del romanziere che sa che il terzo atto ha senso solo se il primo e il secondo sono stati costruiti bene.
I match tra Tanahashi e Okada dal 2012 in poi definirono un’era. Erano match tecnici e drammatici insieme, costruiti su una narrativa che il pubblico seguiva con la fedeltà che si riserva alle serie televisive di qualità: ogni incontro era un capitolo, ogni difesa o perdita del titolo era una svolta di trama, ogni anno portava la storia un passo più avanti senza bruciare le possibilità future.
Era esattamente il contrario di ciò che aveva fatto l’Inokiism. L’Inokiism aveva cercato di cancellare la narrativa per sostituirla con l’autenticità. Gedo e Bushiroad stavano riaffermando che la narrativa era l’essenza del puroresu — che il pubblico non veniva al Korakuen per vedere chi era più forte in assoluto, ma per vedere chi avrebbe vinto questa storia specifica, in questo momento specifico, con tutte le sue implicazioni emotive.
Gedo capiva che il pubblico non vuole sapere chi è il più forte. Vuole sapere chi vincerà questa storia. Sono due domande completamente diverse.
V. Il 12 febbraio 2012 e il Rainmaker Shock
Il 12 febbraio 2012, all’Osaka Prefectural Gymnasium, si tenne The New Beginning — il primo grande show della New Japan sotto la proprietà Bushiroad.
Nel main event, Hiroshi Tanahashi difese la cintura IWGP contro Kazuchika Okada. Okada aveva ventiquattro anni, era tornato dalla TNA americana — dove era stato usato male, come comparsa in feud che non lo riguardavano — con un personaggio nuovo. Si chiamava “Rainmaker”: l’atleta miliardario, l’arroganza che non ha ancora guadagnato il diritto di essere arroganza. Aveva i capelli tinti di biondo, un’entrata e Gedo al suo fianco come manager.
Il pubblico all’Osaka Gym fischiò Okada quando si presentò come sfidante. Tanahashi stesso, sul ring, gli disse che era troppo presto per lui — che doveva crescere ancora prima di poter pensare alla cintura più importante. Era un momento perfettamente costruito: il campione che ammonisce il giovane presuntuoso, la narrazione classica del puroresu che dice al pubblico da che parte stare senza bisogno di spiegazioni.
Okada vinse. La New Japan chiamò il risultato “il colpo di scena del secolo”.
Dave Meltzer della Wrestling Observer Newsletter criticò la decisione di togliere il titolo a Tanahashi, scrivendo che non era il momento di sostituire chi stava portando la compagnia sulle spalle. La reazione generale in Giappone fu negativa.
E tuttavia, il Rainmaker Shock — come la serata dell’Osaka Gym fu battezzata — era esattamente il tipo di rischio che Bushiroad stava disposta a correre. Non la sicurezza di tenere il campione consolidato, ma l’azzardo di lanciare il prossimo. Era fiducia nel futuro espressa attraverso la narrativa. Era la compagnia che diceva: abbiamo un altro asso oltre a Tanahashi, e ve lo mostriamo adesso.
VI. Okada e il personaggio come necessità
Okada ha raccontato spesso, negli anni successivi, cosa lo aveva cambiato durante il periodo in TNA. Non le mosse — quelle le sapeva già, e in America le aveva perfezionate. Era la consapevolezza che il wrestling giapponese, nella sua forma più pura, tende a non richiedere personaggi: è combattimento, è fisicità, è la storia che emerge dalla lotta stessa. Ma in America aveva capito che c’era qualcosa di più che poteva aggiungere. I produttori della TNA gli dicevano continuamente che aveva bisogno di un carattere. Lui li ascoltava e pensava.
Il Rainmaker era la sintesi di tutto questo pensiero. Era un personaggio che funzionava su più livelli: in superficie era il ricco arrogante, il tipo di villain classico che le culture dello spettacolo di tutto il mondo hanno sempre amato odiare. Sotto, era qualcosa di più interessante — un atleta che sapeva di essere bravo prima ancora che gli altri lo riconoscessero, che la sua certezza di vincere non era vanteria ma profezia. E la mossa finale — la Rainmaker lariat, una clothesline con richiamo al polso che sembrava partire dal niente e arrivare da lontano — era il sigillo fisico di questa personalità: elegante, definitiva, inevitabile come la pioggia.
La Rainmaker gimmick era quella di un atleta blue-chip, un top player con lo stipendio massimo. Aveva le banconote che cadevano durante il suo ingresso, e il suo lavoro da heel era più arroganza da entitled che malvagità da villain tradizionale. Era il tipo di villain che i fan del ventunesimo secolo capivano — non il male puro da film anni Cinquanta, ma la presunzione di chi ha tutto e lo sa.
Tanahashi capì immediatamente cosa stava guardando. E scelse di fare la cosa più intelligente che un asso possa fare: non sminuire il rivale, ma elevarsi insieme a lui. Ogni volta che perdeva contro Okada, Tanahashi lo faceva in modo tale da dire al pubblico: questo ragazzo è abbastanza bravo da battermi. E ogni volta che vinceva, diceva: sono ancora io il migliore. Era un dialogo narrativo condotto con un’intelligenza rara, nel corso di anni.
VII. I numeri e ciò che significano
Le presenze totali annue della New Japan salirono da circa centomila nel 2011 a quattrocentosessantaquattromila nel 2019. È un numero che merita di essere letto lentamente: in otto anni, il pubblico dal vivo della compagnia si moltiplicò per più di quattro. Non fu un’esplosione immediata — fu una crescita costante, anno dopo anno, show dopo show, match dopo match. Il tipo di crescita che si ottiene quando il prodotto è genuinamente buono e il marketing sa come portarlo alle persone giuste.
Nel Giappone di quei anni, la cultura pop stava vivendo una delle sue stagioni più ricche. Gli idol group — soprattutto AKB48, con il suo sistema di fan attivi e votanti e partecipi — avevano ridefinito il concetto di fandom: non più spettatori passivi, ma community che si sentivano parte del successo dei loro artisti. Bushiroad capì questa trasformazione e la applicò al wrestling: i tifosi della New Japan non erano solo consumatori di show, erano membri di un’istituzione che portavano avanti con la loro presenza e il loro tifo.
Le magliette di Tanahashi e Okada cominciarono a vedersi per le strade di Shibuya. Non solo nei negozi di merchandise vicino al Korakuen, ma nei quartieri giovani, tra le persone che non sarebbero mai entrate in un negozio specializzato ma che avevano visto un match su YouTube e volevano appartenere a qualcosa. Era un cambiamento culturale sottile ma reale: il puroresu stava tornando a essere parte del mainstream giapponese, non nel modo in cui lo era stato negli anni Novanta — quel momento non sarebbe tornato, quei numeri non si sarebbero replicati — ma in un modo nuovo, più globale, più consapevole di sé.
VIII. La King of Pro-Wrestling card e l’ecosistema
Bushiroad lanciò la King of Pro-Wrestling, un gioco di carte collezionabili con i wrestler della New Japan come protagonisti. Era il collegamento diretto tra il mondo delle carte — il dominio in cui Kidani aveva costruito il suo impero — e il wrestling. I tifosi che collezionavano le carte conoscevano i lottatori, le loro statistiche, le loro storie. I fan del wrestling cominciavano a comprare le carte. L’ecosistema si allargava, i pubblici si sovrapponevano, la New Japan diventava un brand che esisteva in più dimensioni simultaneamente.
Era la stessa logica che aveva reso grandi le squadre di major league americane: non vendi solo i biglietti per le partite, vendi l’appartenenza a una cultura. Vendi le maglie, i cappellini, i videogiochi, le carte, i poster. Vendi l’identità.
Nel Giappone del 2012, questo approccio era ancora abbastanza nuovo nel wrestling. Il puroresu aveva sempre venduto l’autenticità del combattimento — il messaggio era: venite a vedere persone vere che si picchiano davvero, o quasi davvero, con un’intensità che non trovate altrove. Bushiroad aggiunse un secondo messaggio: venite a fare parte di qualcosa. Venite a sentirvi dentro una storia che conta.
IX. Cosa rimane
Penso spesso a quella mattina del 12 febbraio 2012 in Giappone — il giorno dopo il Rainmaker Shock, il giorno in cui i forum di wrestling giapponesi erano pieni di reazioni negative, il giorno in cui Meltzer scriveva che era stato un errore.
I lottatori che erano stati sul ring quella notte tornavano nelle loro vite ordinarie — Tanahashi probabilmente sul Shinkansen verso Tokyo, con quella sua abitudine di leggere i manga nelle trasferte, la schiena appoggiata allo schienale con la leggerezza di chi sa distribuire il riposo tra uno sforzo fisico e l’altro. Okada probabilmente in albergo a Osaka, con quel sorriso che aveva avuto alla fine del match — il sorriso di chi non era sorpreso, che aveva semplicemente visto arrivare qualcosa che gli altri non avevano ancora visto.
Kidani trasformò la New Japan da un’entità in perdita a un’entità redditizia nel giro di pochi anni. Non con un piano grandioso annunciato il giorno dell’acquisizione, ma con la somma di mille decisioni concrete: i manifesti sui treni, i pay-per-view su Ustream, le carte collezionabili, il booking di lungo respiro, la fiducia in un ventiquattrenne arrogante con i capelli biondi che parlava di pioggia di denaro.
Fuori dai palazzetti, il Giappone del 2012 aveva i suoi ritmi. Le cerisie sakura avevano già colorato i parchi a marzo, e i benches lungo il Meguro River erano pieni di famiglie con i thermos di tè caldo e i bambini vestiti a strati. I treni della Yamanote Line giravano e giravano, e sopra i sedili dei vagoni i manifesti della New Japan guardavano i pendolari con quella faccia di Tanahashi che non chiedeva niente, che diceva solo: siamo ancora qui. Siamo migliori di prima. Venite a vedere.
Epilogo
C’è una cosa che Kidani disse anni dopo, quando gli fu chiesto del ruolo di Bushiroad nel costruire la carriera di Okada. Disse — con quella modestia pragmatica del businessman giapponese che sa distinguere il proprio contributo da quello altrui — che Okada era cresciuto da solo, e che Bushiroad lo aveva semplicemente supportato.
Era vero e non era del tutto vero. Era vero che Okada aveva il talento. Non era del tutto vero che il contorno non contasse: senza i manifesti sui treni, senza le telecamere migliori, senza Gedo come booker, senza la visione di Kidani che il wrestling poteva essere più grande di quanto stesse già essendo, Okada avrebbe avuto meno spazio in cui crescere. Il talento ha bisogno di spazio. E Bushiroad aveva comprato quello spazio per 500 milioni di yen, e poi lo aveva costruito, pezzo per pezzo, show dopo show, carta dopo carta.
Nel 2019, quasi quattrocentosessantaquattromila persone videro la New Japan dal vivo. La Rainmaker era diventata una delle mosse più riconoscibili del wrestling mondiale. Il puroresu era tornato alla seconda posizione nel ranking globale delle compagnie di wrestling. I manifesti sui treni di Tokyo mostravano ancora le facce dei campioni ai pendolari del mattino.
E tutto era cominciato da una decisione presa in una sala riunioni, in un freddo gennaio di quattordici anni fa, quando un uomo che faceva giochi di carte aveva deciso che il wrestling meritava di essere preso sul serio — e aveva firmato un assegno per dimostrarlo.
